Dans un environnement en pleine mutation technologique et démographique, les organisations doivent se munir de directions Learning & Development flexibles. Alignées sur la culture de l’entreprise, ces dernières doivent toutefois éviter les approches génériques. Nos conseils pour choisir le bon modèle de gouvernance.
Partir de la culture de l’organisation
Il est conseillé d’ancrer la gouvernance L&D dans les pratiques réelles de l’organisation, plutôt que d’adopter un modèle générique. « Ce modèle doit être aligné à la fois avec l’organisation, sa culture et ses objectifs stratégiques. L’organisation apprenante n’est pas une fin en soi, mais une vision cible, un ensemble de rituels et de processus », explique le cabinet de conseil Learn Assembly dans son livre blanc « Directions L&D : comment choisir le bon modèle de gouvernance ? ». Une cartographie des acteurs clés au sein de l’organisation qui soutiennent activement les initiatives de formation ainsi qu’une professionnalisation des équipes L&D sont essentiels pour assurer cet alignement.
Adopter une approche flexible
Dans un environnement en constante évolution, la lenteur décisionnelle peut être un frein majeur. Les modèles de gouvernance doivent privilégier l’agilité et la réactivité pour répondre rapidement aux besoins métiers. Par exemple, dans une grande entreprise, un centre d’expertise peut être créé pour soutenir les entités locales tout en garantissant une cohérence globale. Ici, les directions L&D interviennent « en soutenant les différentes business units, managers et experts métiers pour les aider à cadrer leurs besoins et former leurs équipes. Elles ne sont le décisionnaire, mais sans leur intervention, tout risquerait de s’effondrer ».
Responsabiliser les dirigeants dans la gouvernance
Ici, il s’agit d’intégrer les dirigeants dans les instances de pilotage et d’en faire des acteurs actifs dans la définition des priorités, notamment via des rituels comme des « learning events ». « Acculturation des dirigeants, connexion aux enjeux stratégiques, création de rituels sont autant de leviers décisifs. Les dirigeants doivent être responsabilisés dans la gouvernance du learning », souligne le livre blanc. L’objectif est de créer une culture apprenante où la formation est intégrée au quotidien. Cela passe aussi par l’utilisation de technologies comme l’IA générative pour fluidifier l’accès à la formation.
Fluidifier la remontée des besoins
Mettre en place un système pour recueillir en continu les besoins des équipes permet d’éviter les retards parfois causés par les plans de formation annuels, donc de répondre plus vite aux priorités immédiates du terrain. « Le traditionnel plan annuel de développement des compétences reste essentiel. Cependant, il ne permet pas de capter les besoins suffisamment vite et amène des arbitrages parfois en décalage. » La gouvernance L&D doit ainsi avoir comme objectif de fluidifier la remontée et l’analyse des besoins.
Mesurer l’impact du L&D avec des indicateurs adaptés aux attentes
Pour justifier sa valeur, la gouvernance L&D doit s’appuyer sur des indicateurs de performance (KPI) qui reflètent son impact sur les résultats business. Cela implique de dépasser les traditionnels KPI « learning » (comme le nombre de formations dispensées) pour mesurer l’efficacité des dispositifs en termes de montée en compétences, de rétention des talents ou d’alignement avec les objectifs stratégiques. « L’enjeu est d’arriver à variabiliser (c’est-à-dire quantifier) l’impact du learning sur la performance », souligne le livre blanc.
