Dans un contexte économique de plus en plus concurrentiel, les entreprises cherchent à bâtir une organisation « skills-first » pour accompagner les métiers de demain. C’est le cas de Thales, qui a réussi à opérer ce pivot en mettant en place un projet dédié. Retour d’expérience.
Pour gagner en performance, un nombre croissant d’entreprises cherchent à opérer une transformation progressive pour devenir des organisations centrées sur les compétences. C’est dans ce contexte que Thales a lancé, il y a 4 ans, le projet « Learning Company ». « C’est un projet qui s’inscrit dans une réflexion sur l’avenir de l’organisation et sur la manière dont les compétences deviennent un actif central », a indiqué Virginie Galindo, qui pilote le projet au sein du groupe, dans le cadre d’un webinaire organisé par 360Learning.
Le soutien du COMEX
La transformation de Thales est notamment justifiée par des enjeux de rétention pour l’entreprise, qui embauche environ 8000 collaborateurs par an. « En prenant soin de nos compétences, nous pouvons renforcer notre attractivité et consolider la fidélité des collaborateurs. C’est d’autant plus important que nous sommes une entreprise technologique avec 85 000 collaborateurs répartis dans six business différents ». Le projet bénéficie d’un sponsorship très fort du COMEX. « La gouvernance réunit l’ingénierie, les équipes projets, les ressources humaines et les responsables talents autour d’une même table », précise-t-elle. Et ça se traduit dans les chiffres. En 2024, 90 % des collaborateurs de Thales ont bénéficié d’actions de développement des compétences grâce à ce programme, soit 72 000 personnes dans le monde. Plus de 8 000 mobilités internes ont aussi été réalisées entre 2023 et 2024.
Transformer les modèles de formation
Pour Thales, l’alignement entre les fonctions RH, les métiers et les équipes opérationnelles est une condition essentielle de mise en œuvre du projet. La transformation du modèle de formation constitue, quant à elle, l’un des changements les plus profonds du dispositif. « Le point de départ de toute conception pédagogique est désormais la compétence elle-même, ce qui modifie entièrement la logique de design des formations. Toute conception de formation débute désormais par l’identification et la définition d’un « skill » », explique Julie Thinès, directrice du développement de compétences chez Thales. Cette approche impose une décomposition des compétences et leur traduction opérationnelle : « Il s’agit de décliner chaque compétence en niveaux de maîtrise (beginner, practitioner, proficient, master) et en compétences observables permettant de guider l’apprentissage. »
Des « learning partners » pour analyser les compétences
Le cœur de la démarche est un système de management des compétences initié par les équipes ingénierie. Sur la base d’un « Référentiel de compétences Groupe », chaque collaborateur se positionne en fonction des compétences liées à son poste et peut bénéficier de parcours d’apprentissage personnalisés. Pour structurer cette transformation, Thales a créé 35 académies, chacune pilotée par un « académie manager » (issu du business) et un « académie learning partner » (spécialiste de la formation). Un référentiel de 2000 compétences est mis à jour annuellement, avec une revue de compétences pour 70 000 collaborateurs. Dans ce cadre, le métier de learning partner se spécialise dans une fonction d’analyse des compétences et de traduction des besoins en dispositifs d’apprentissage. « Ils sont chargés de traduire les écarts de compétences en dispositifs concrets », explique Julie Thinès. Il s’agit ainsi de passer d’une logique de formation « à la demande » à une logique de conception fondée sur les niveaux de maîtrise et les besoins réels.
Reconnaître les talents internes
La logique « skills-first » est enfin complétée par des dispositifs de diffusion des savoirs qui dépassent la formation classique. Ici, un dispositif de « Knowledge Boosters » structure les contributions déjà existantes dans l’organisation, en les rendant visibles et coordonnées. « Il reconnaît plusieurs formes de contribution à la transmission des savoirs dans l’entreprise, comme le tutorat, le mentorat, l’animation de communautés ou encore la formation interne. Ce dispositif repose sur une participation volontaire des collaborateurs à la transmission des compétences et des savoirs », indique Julie Thinès. Le groupe vise 10 000 Knowledge Boosters d’ici 2030 (contre 4600 aujourd’hui). « Il n’existe pas de rémunération associée à ces rôles, mais une reconnaissance forte dans les parcours internes, comme l’obtention du statut d’expert », conclut-elle. Enfin, Thales a créé un dispositif pour mesurer la montée en compétences de ses salariés. Au-delà du volume d’heures de formation, le groupe examine un « indice de maturité des compétences » qui mesure le résultat recherché et qui permet d’évaluer le niveau de maîtrise des compétences des équipes par rapport aux besoins des clients.
